چهار قانون در رابطه با « زمان »

1) « زمان » در حال گذر است

زمان در حال گذر است ، یعنی به هیچ وجه نمی توان آنرا ذخیره نمود . به عبارت دیگر ، زمان را فقط
می توان « استفاده» کرد ، و تنها تصمیمی که در مورد آن می توانیم بگیریم ‏ ، این است که « چگونه » از وقت خود استفاده کنیم ؟ ما می توانیم وقت خود را برای کارهای کم ارزش یا امور ارزشمند صرف کنیم . ‌درهر صورت ، زمانی که می گذرد ،‌برای همیشه از دست رفته است
۲) صرف « زمان » ، غیر قابل اجتناب است
قانون دوم این است که ، صرف زمان ، غیر قابل اجتناب است . هر کاری نیاز به صرف زمان دارد. فرقی نمی کند که این کار، نگاه کردن از پنجره به سمت بیرون باشد یا چند دقیقه خوابیدن بیشتر در رختخواب .
در هر صورت، هر کدام از این کارها ، مقدار مشخصی از زمان را به خود اختصاص می دهد . طبق قانون ۹۰/۱۰ ، اگر شما ۱۰ % ‌از وقت خود را صرف برنامه ریزی برا ی کارهای خود بکنید ، موجب ۹۰ % صرفه جویی در میزان تلاش لازم برای رسیدن به اهدافتان خواهد شد .
۳) « زمان » بی همتاست
قانون سوم این است که ، زمان بی همتاست و هیچ چیز نمی تواند جای آنرا بگیرد . این موضوع ، بخصوص در مورد ارتباطات و روابط شما با دیگران صادق است . صرف وقت ،‌تنها پول رایج و ارزشمند در روابط شما با افراد خانواده ‌، دوستان ، مشتریان و همکارانتان است و هیچ چیز نمی تواند جایگزین آن شود . افراد موثر و کارآمد ، همیشه در تلاشند که موقعیتهای زمانی خاصی را ایجاد کنند تا بتوانند وقت خود را با افرادی که در زندگیشان با اهمیتند ،‌صرف نمایند . از نظر فرزندان شما ، «‌ عشق » دقیقا ً با صرف زمان با آنها معنا می شود . این موضوع در مورد همسرتان نیز صادق است.
ما ، دیگران را دقیقاً به همان اندازه ای دوست داریم که وقت خود را صرف آنها می کنیم .
هر چه بیشتر وقت خود را با فرد دیگری ( بخصوص با اعضای خانواده تان ) بگذرانید ، درک متقابل شما از یکدیگر بیشتر شده و روابطتان گسترش و عمق بیشتری خواهند یافت . اگر آن قدر گرفتار باشید که نتوانید برای فرزندتان وقت بگذارید، کم کم ارتباط او با شما قطع خواهد شد و به دنیای شخصی خودش پناه خواهد برد .
۴) « زمان » کلید تکامل است
قانون چهارم این است که ، برای کامل شدن در هر کار و رسیدن به نقطهٔ پایانی اهدافتان ، ناگزیر از صرف وقت هستید . به عبارت دیگر ، یکی از مهمترین کارهایی که در مورد اهدافتان باید انجام دهید ،‌ این است که ، با دقت ، میزان وقتی که برای رسیدن به آن هدف لازم است را محاسبه کرده و به آن اختصاص دهید . اگر چنین زمانی را به آن اختصاص ندهید، نتیجه این خواهدبود که کار را نیمه کاره و قبل از رسیدن به هدف رها خواهید کرد . پس باید این زمان را با دقت محاسبه کنید .
● تمرین عملی :‌
از امروز تصمیم بگیرید که زمان خود را بجای کارهای کم ارزش ، صرف امور با ارزش کنید و این تصمیم را به اجرا در آورید .
برنامه ای بریزید که بتوانید وقت بیشتری را با افرادی که در زندگیتان مهم محسوب می شوند ، صرف کنید.

روانشناسی مدیر موفق

دگرگونی تنها اصل ثابت دنیای کنونی است و مدیران بایدسازمان خود را با تغییر سازگار کنند و به

آن انعطاف بخشند. مدیریت و شاخه های گوناگون آن همچون شبکه ای گسترده شالوده سازمان

های جوامع امروزی را تشکیل می دهند و آینده انسان در عرصه های مختلف حیات اجتماعی نیز

در گرو مدیریت صحیح و کارآمد قرار دارد. کانون توجه نگرش های سنتی عمدتاً معطوف به

سازمان چگونگی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل آن در جهت تحقق حداکثر بازده بود.

همان طور که جاگریش پاریخ نویسنده کتاب «روانشناسی مدیر موفق» در این کتاب آورده است

در نخستین نظریه های مدیریت که در دوره های اولیه صنعتی شدن شکل گرفتند تمام تلاش

مدیران صرف تولید بیشتر با بهره گیری از ماشین ها بود اما در دوران حاضر نقش انسان ها بسیار

پراهمیت تر شده است. در کتاب حاضر، پاریخ سعی دارد با ارائه راهکارهای موثر بر کارایی

مدیران در سازمان و نیز زندگی شخصی ایشان بیفزاید. از دید او کار مهمی که باید انجام شود

رفع تضاد بین زندگی و کار و رسیدن به تعادل است. او که خود یک مدیر اجرایی باتجربه است

توانسته به کمک یافته های نوین روانشناسی از زاویه ای متفاوت به مساله نگاه کند و برای

نخستین بار و برخلاف نظریه پردازان دیگر اصول مدیریت را در قلمروی روانشناسی به کار گیرد.

جان کلام او این است که برای سامان بخشیدن به زندگی و خویشتن فرد باید از همان روش های

تحلیلی استفاده شود که توسط مدیران برای اداره سازمان ها به کار گرفته می شود. به عبارت

دیگر یک مدیر همان طور که بخش های مختلف یک سازمان را در هماهنگی با هم و در راستای

استراتژی اهداف کلی سازمان اداره می کند باید بتواند وجوه یا سطوح مختلف خویشتن و

شخصیت خود را نیز به منظور کسب نهایت رضایت و شادی از زندگی تحت کنترل داشته باشد. به

این ترتیب او الگوی جدیدی ارائه می دهد که قابل تعمیم به کل زندگی است. کتاب «روانشناسی

مدیر موفق» از سه فصل یعنی خویشتن، خودتدبیری یا اداره کردن خویشتن و خودتدبیری در

جامعه تشکیل شده است. این کتاب از سال ۱۳۷۶ تا ۱۳۸۵ شش بار از سوی نشر مرکز به چاپ

رسیده است. نویسنده در پیشگفتار کتاب آورده است: «این کتاب برای مدیرانی نوشته شده که

مایلند به سطح بالاتری از سلامت جسمی، عاطفی و ذهنی برسند و در زندگی شخصی، حرفه

ای و عمومی خود به مرتبه بلندی از عملکرد نائل شوند و بتوانند آن را حفظ کنند.»

همکاری

یادگیری کار کردن با همدیگر به عنوان یک تیم بر اساس « مجموعه اصولی » ساخته می شود که به وسیله مأموریت و اهداف ، نقشها و مسئولیت ها ، رویه ها و تجارب تبیین می شود . با این عناصر ، فرصت برای همکاری و روابط قوی تیمی بسیار خوب است . کار کردن با یکدیگر به عنوان چشم پوشی از تفاوتهای شخصی نیست بلکه به معنی درک تفاوتها و پذیرش آنهاست به گونه ای که با رویه هائی که تیم در مورد آنها موافقت کرده ، سازگار است . یک مدیر به عنوان رهبر یک تیم باید برای پیدا کردن زمینه های مشترک در مواردی که تضادهائی وجود دارد تلاش کند ، روابط درون تیم و ارتباطات بیرونی را مدیریت کند و عالیترین عملکرد را به وجود آورد .
● تیم های با عملکرد عالی
- روحیه و غرور تیمی وجود دارد .
- تحمل تضاد وجود دارد و تأکید روی راه حل است .
- تضاد تأیید می شود و آشکار بحث می شود .
- اعضای تیم صریح هستند و با یکدیگر روابط دوستانه دارند .
- اعضای تیم یکدیگر را حمایت می کنند .
● تیم های با عملکرد ضعیف
- روحیه تیمی قوی وجود ندارد .
- تضاد پنهانی بین اعضای تیم وجود دارد.
- از عنوان کردن تضاد اجتناب می شود و یا به طور سازنده برخورد نمی شود .
- روابط اعضای تیم غیر دوستانه است .
- اعضای تیم حالت تدافعی با یکدیگر دارند .

همیشه رو به جلو

جاری سازی یک ایده نو مانند بحث خود کنترلی در یک سازمان جوان کلی انرژی از یک مدیر می گیرد تا همه به این اعتقاد برسند که می شود اینکار را کرد .این مفهوم که یک بنگاه اقتصادی باید سود ده باشد باید بالاترین راندمان کاری را داشته باشد و اگر این بنگاه دولتی است این نگرش باید بیشتر تقویت شود چون سرمایه از آن بیت المال است برای جاری ساختنش باید یک مدیر کلی باز انرژی صرف کند . خیلی از بنگاههای ما سرمایه های ملی را بهدر می دهند .تعهد اجتماعی که همان اعتقاد به سود آوری یک بنگاه است در خیلی از آنها در حد صفر است . مطمئن باشیم که با این روش به بن بست خواهیم رسید .شاید ما آخرین نسل از اقتصاد سنتی و اولین نسل از اقتصاد نوین در کشور باشیم . ما باید از این مرحله عبور کنیم . ثروت ملی فراوان داریم .

ادامه نوشته

مدیریت بهینه وقت

برای اینکه بتوانیم بر وقت خود بهتر مدیریت کنیم ،‌می‌بایست پنج گام برداریم . شما با انجام این پنج مرحله می‌توانید مدیریت بروقت خود را بهبود بخشید .
● این پنج گام عبارتند از :‌
▪ درک ارزش وقت
▪ رفع آفات
▪ تقسیم اوقات
▪ نظیم برنامه
▪ تصمیم بر اجرا
هر یک از موارد فوق مکمل مورد قبلی خود است رها کردن چند مرحله و پرداختن به یک از آنها نمی‌تواند شما را یاری دهد : باید کوشش کنید که در کلیه موارد موفق شوید ، تا نتیجه نهایی کسب گردد .
● درک ارزش وقت :
درک ارزش وقت ، مهمترین گام در راه بهبود مدیریت وقت است . قدم نخستینی است که اگر درست برداشته شود آگاهی برای رسیدن به مقصد را در طول مسیر به فرد می‌دهد . غفلت از ارزش زمان است که باعث می‌شود فرد به آفات وقت خود توجه نکند ،‌در پی تقسیم اوقات خود و برنامه ریزی در زندگی نبوده و مصمم از استفاده بهتر از وقتش نباشد .
● تقسیم اوقات :
‌تقسیم اوقات گام مهمی برای تنظیم برنامه روزانه به حساب می‌آید . اکثر کسانی که نمی‌توانند مدیریت موفقی بر وقت خود داشته باشند ، در حقیقت قادر به تقسیم اوقات خود نیستند .
▪ در تقسیم اوقات باید به سه اصل توجه نمود .
الف) ‌تفکیک اوقات
ب ) اولویت بندی اقدامات
ج ) بهبود مدت اجرا
هر یک از موارد فوق ،‌جایگاه ویژه‌ای در مدیریت وقت دارد و باید در به کارگیری آنها دقت نمود .
● رفع آفات :
برای رفع آفاتی که باعث اتلاف وقت می‌شوند . باید دو مرحله را پشت سر گذارد . اول شناسایی آفات که از این طریق به آفات وقت خود پی خواهیم برد . دوم : مبارزه با آفات که راه حلهای لازم برای رفع آفات را به ما نشان داده و عمل به آنها منجر به از بین رفتن آفات به از بین رفتن آفات وقت خواهد شد .
▪ ما به سه نوع آفات وقت روبرو هستیم :
۱)آفات خود که به خلقیات فردی ما بر می‌گردد .
۲) آفات دیگران که به علت خلقیات دیگران و به دلیل ارتباط ما با آنها بر ما تحمیل می‌شود .
۳) آفات اتفاقات و حوادث : که در اختیار ما نیست و گذشت روزگار بر ما تحمیل می‌کند اگر چه ممکن است بعضی از آنها به علت عدم توجه ما و یا دیگران اتفاق افتد . البته تجربه نشان داده است که بیشترین آفات وقت برای هر فرد آفات خود است .
یکی از راههای مناسب برای شناسایی آفات وقت ، بررسی عملکرد روزانه است . هر فرد با نوشتن اقداماتی که در روز انجام داده است و با تجزیه و تحلیل موارد برای مدت یک هفته تا یک ماه که بستگی به میزان گرفتاری وی به آفات وقت دارد ، می‌تواند اشکالات موجود را بیاید
● تنظیم برنامه :
گام چهارم در بهبود مدیریت وقت ، تنظیم برنامه است ” تنظیم برنامه ” در حقیقت اجرایی نمودن مدیریت وقت است . عده‌ای در برابر برنامه مقاومت می‌کنند ،‌چرا که معتقدند برنامه‌ریزی ما را در موارد غیر مترقبه در بند می‌کشد و مسایل ناگهانی را در نظر نمی‌گیرند در حالیکه برنامه‌ریزی خوب در حقیقت نه تنها باعث دربند شدن فرد نمی‌شود ، بلکه باعث آزادی وی می‌گردد . یک برنامه‌ریز هوشیار برای تغییرات و بحرانها و آنچه انتظار آن نمی‌رفته است ، جایی در برنامه خود در نظر می‌گیرد . برنامه‌ریزی وقت می‌گیرد ، وقتی که در حقیقت باعث حفظ اوقات در دراز مدت است و کلید اصلی در بهره برداری موثر از وقت می‌باشد .
ابتدایی ترین طریق مدیریت بر وقت ،‌فهرست کردن کارهایی است که فرد در روز باید انجام دهد . تغییرات شرایط روحی فرد و وضعیت سلامتی وی در پیگیری برنامه نقش دارد . پس نباید با برنامه ریزیهای غیر قابل انعطاف ، مانعی بزرگ در راه نظم اوقات خود به وجود آورد.
● تصمیم بر اجرا :
برای اینکه بتوانیم این گام نهایی را در مدیریت وقت بردارید ، می‌بایست با توجه به پنج اصل زیر تصمیم جدی بگیرید که لحظه ای از کوشش برای بهبود مدیریت بر وقت خود غافل نشوید .
۱) اهمیت قائل شدن برای وقت
۲) کنار گذاشتن رو دربایستی‌ها و تعارف بیجا
۳) عزم بر تغییر در دراز مدت
۴) رفع اشکالات با تمرین
۵) بررسی مکرر و راهیابی

سازمان‌ده باشید

در تعریف سازمان‌دهی گفته‌اند; سازمان‌دهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد. ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرآیند سازمان‌دهی است و عبارت است از سیستم روابطی که به طور غیررسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده و حاکم بر فعالیت‌های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته‌اند.
به زبان ساده‌تر می‌توان گفت، سازمان‌دهی یعنی تقسیم کار بین دوایر مختلف یک سازمان و تفکیک وظایف بین افراد سازمان بر مبنای همدلی.
اگر کلمهء همدلی را از تعریف فوق برداریم ساختاردهی سازمان نشان داده می‌شود اما ما از سازمان‌های موفق عصر حاضر انتظار داریم فقط خود را در چارچوب باکس‌ها و چارت‌سازمانی محصور نکنند بلکه نیروهایی که دور هم جمع شده‌اند و تحت فرمان یک مدیر سازمانی را تشکیل می‌دهند برای رسیدن به اهداف سازمانی همدل و هم‌جهت باشند به عبارتی نگرش سیستمی در آن سازمان حاکم باشد. (به نگرش سیستمی در نوشته‌ای جداگانه پرداخته خواهد شد.)
دوستی می‌گفت، شاید بتوانیم بگوییم بزرگ‌ترین اختراع دنیای توسعه‌یافته ایجاد سازمان است. مگر یک انسان کارآفرین و خلاق به جای چند نفر می‌تواند کار کند؟ وقتی فعالیت‌ها گسترش می‌یابد نیاز به جذب نیرو ضرورت پیدا می‌کند و تا حدی آن فرد اصلی می‌تواند سازمان ایجاد شده را مدیریت کند ولی وقتی سازمان گسترش می‌یابد و نفرات زیاد می‌شوند مسایل و مشکلات هم بروز می‌کنند. به خصوص این که سازمان‌ها در ایران خانوادگی باشند و افراد خانواده توانایی تفکیک بین نقش‌های خانوادگی و نقش‌های سازمانی را نداشته باشند و کارکنان را در فضای چند رییسی گرفتار کنند. سازمان فقط داشتن چارت سازمانی و به‌کارگیری چند نفر نیست; سازمان مجموعه‌ای با بینش و بصیرت است که آن‌ها مدیر خود را می‌شناسند، به آن سازمان متعهد هستند و هر یک توان و مهارت خویش را برای نیل به اهداف سازمان به کار می‌گیرند و مهم‌تر از همه این که اهداف سازمانی را به اهداف فردی مقدم می‌شمارند. بدیهی است در این بین نقش مدیران ارشد بسیار مهم است چه نیکو گفته‌اند که توفیق و بهبود در سازمان به میزان تعقل و تفکر و توان مدیریتی مدیر ارشد آن سازمان بستگی دارد. من با سازمان‌های خانوادگی مخالف نیستم بلکه حسب مشاوره در شرکت‌های متعدد ایرانی به این نتیجه رسیده‌ام که اگر افراد خانواده‌ها بتوانند نقش‌ها و مسایل و مشکلات خانواده را در محیط کار دخیل نکنند و اگر هر کسی جایگاه خود را در سازمان بشناسد، آن گاه به اهداف بهتری نیز دست خواهیم یافت.

خستگی، تمرکز و کارآئی

محاسبه این‌که زمان برای شما چقدر ارزش دارد و چه مقدار از آن‌ به‌طور موثر مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، یک کار بسیار ضروری است. تا زمانی‌که ندانید برای فردا چه‌کاری می‌خواهید بکنید، برای امروز نیز نمی‌توانید تصمیم‌گیری کنید. در استفاده بهینه از زمان، برنامه‌ای موفق می‌شود که در آن اهداف آینده مشخص شده باشد.

ادامه نوشته

چگونه لحظه ها را مدیریت کنیم

از تفاوت های بارز و مهم در دوران کودکی و نوجوانی این است که اندیشه های کودکان معطوف به زمان حال است و حال آن که نوجوان به سرعت نگاه خود را به گذشته و آینده متوجه کرده و افق دید خود را گسترش می دهد و بیشتر رویکرد آینده نگر در او دیده می شود. زمانی که جوانان عوامل موفقیت خود را فهرست می کنند مسئله بهره گیری از زمان را در اولویت قرار می دهند و مایلند امور زندگی خود را به گونه ای معقول و منطقی تنظیم کنند. بعضی از کارشناسان تعلیم و تربیت معتقدند که بسیاری از اشخاص از تنظیم امور خویش غفلت می کنند و فرصت را غنیمت نمی شمارند و ایام سازنده جوانی را به رخوت رکود می گذرانند. زندگی آنها مانند روزی است که صبحگاهی آرام و دل انگیز و شامگاهش توفانی و وحشت انگیز دارد، بنابراین توصیه می شود که هر وقت و در هر مکانی که کار خوبی از عهده کسی برمی آید، در آن کوتاهی نکند.

ادامه نوشته

آرزوی مدیریت یا مدیریت آرزوها؟!

شاید بسیاری از ما، هر چند گاهی آهی از ته دل روانه افکارمان می‌کنیم و در حسرت صدور حکم مدیریت در محل کارمان، شمارش معکوس را آغاز می‌نمائیم و وقتی به صفر می‌‌رسیم با دنیائی از ناامیدی همانند صفرهای سمت چپ یا پشت اعداد بی‌فایده باقی می‌مانیم و زار. اما بیابید واقع‌بین باشیم. بیایید اگر شمارش معکوس را آغاز کردیم، حداقل وقتی به صفر رسیدیم، آغاز حرکت یا به عبارتی فرمان آتش باشیم. یعنی همانند صفرهای سمت راست یا جلوی اعداد.
همه ما به نوعی مدیریم. تعجب نکنید. چرا که هستیم، اما یا باور نداریم یا نمی‌خواهیم باور کنیم. گروهی باور دارند و گروهی نمی‌دانند. گروهی موفق هستند و گروهی در جا زدن را تجربه می‌کنند. گروهی دایم می‌اندوزند و گروهی تنها می‌دوزند. گروهی دایم می‌دوشند و گروهی تنها می‌نوشند. ما اگر در اداره مدیر نیستیم، در دایره دوستان که می‌توانیم باشیم. ما اگر در کارخانه مدیر نیستیم، در خانه که می‌توانیم باشیم. ما اگر مدیریم، مدبر هم که می‌توانیم باشیم.
راستی؛ ما تنها در آرزوی مدیر شدن هستیم یا بر آرزوها نیز مدیریت می‌کنیم؟
▪ مدیریت بر دیگران؟!
شاید روزانه این واژه‌ها را زیاد بازگو نمائیم. مرد سالاری، زن سالاری، کارگر سالاری، شاگرد سالاری، معلم سالاری، کارمند سالاری، کودک سالاری و نظایر آن.
حقیقت چیست؟ حقیقت، مدیریت سالاری است نه فرد سالاری. این مدیریت می‌تواند در جهت مثبت باشد یا استبدادی. می‌تواند منطقی باشد یا نادرست. این که کدام است باشد برای بعد.
▪ یک خانم خانه‌دار در خانه، بر شوهر و فرزندان خود مدیریت می‌کند اما ما می‌گوئیم زن سالاری.
▪ یک مرد فروشنده در خانه، بر زن و فرزندان خود مدیریت می‌کند اما ما می‌گوئیم مرد سالاری.
▪ یک سرپرست در کارخانه، بدون یک کارگر خاص و مدنظر، نمی‌توان کار را ادامه دهد اما ما می‌گوئیم کارگر سالاری.
▪ یک شاگرد در کلاس درس، جو کامل کلاس را در اختیار دارد اما ما می‌گوئیم شاگرد سالاری.
▪ یک معلم در کلاس درس، اجازه کوچک‌ترین شلوغی را به شاگردانش نمی‌دهد اما ما می‌گوئیم معلم سالاری.
▪ یک کارمند در اداره، جو محیط اداری را در اختیار کامل دارد اما ما می‌گوئیم کارمند سالاری.
▪ یک کودک بر عاطفه پدر و مادر خود، تسلط کافی را دارد اما ما می‌گوئیم کودک سالاری.
راستی؛ ما چگونه‌ایم و چگونه سالاری هستیم؟

با بوروکراسی مقابله کنید

▪ تلاش هر روزه تان باید مبارزه با بوروکراسی که عامل ضد تحرک در شرکت است، باشد
▪ ارجحیت شایسته سالاری بر سابقه سالاری باعث موفقیت است
وقتی رئیس یک شرکت بزرگ هستید، تلاش هر روزه تان باید مبارزه با بوروکراسی باشد، و البته یادتان باشد این مبارزه پایان ندارد. این یکی از توصیه های طلایی جک ولش، مدیر کل افسانه ای سابق جنرال الکتریک است که به تازگی جایش را به جفری هیملت داده است.
جک ولش بیش از آن که به خاطر مبارزه با کاغذ بازی اداری شهرت داشته باشد، به خاطر به خدمت گرفتن بهترین مدیران و استقبال از ایده های جدید شهرت دارد. اما جیمی گلداسمیت، یکی از کارگزاران بزرگ بورس وال استریت، او را دشمن شماره یک بوروکراسی می نامد، و این مهم را بهترین ویژگی مدیریتی وی قلمداد می کند.
تحرک دائمی یکی از اصلی ترین دل مشغولی های جک ولش بود که در کتاب خاطراتش (زندگی من به عنوان رئیس) نیز انعکاسی داشته است. خودش تعریف می کند که چگونه از همان اوان ریاستش بر GE کوشیده است تصویر یک شرکت پویا را به سهامداران و تحلیل گران بورس القا کند. او عقیده داشت که اگر مردم و کارشناسان، GE را یک غول کم تحرکی ارزیابی کنند که نمی تواند مطابق با تحولات بازار واکنش به موقع و مناسب ارائه کند، باید در آن صورت فاتحه GE را خواند.
در همین راستا مبارزه با بوروکراسی به عنوان عامل ضد تحرک در شرکت، در دستور کار وی قرارگرفت. او با اعطای اختیارات بیشتر به مدیران میانی و حتی مدیران آتلیه ها و از طریق ساده کردن پیوسته نظام سلسله مراتبی (شایسته سالاری به جای سابقه سالاری) در طول بیست سال موفق شد تصویر مورد نظرش را به سهامداران و کارگزاران بورس القا کند.

«مدیریت مثبت» و اهداف آن

مدیریت مثبت از دو کلمه ساده مدیریت و مثبت شروع شده و سپس به شیوه‌ای سازمان‌یافته همه قسمت‌های مربوط به نیرو و روابط انسانی شرکت را در بر می‌گیرد، بهبود می‌دهد و بالاخره به اوج می‌رساند. در این نوشته به تعریف کلی و اهداف مدیریت مثبت می‌پردازیم و در مقاله‌های آینده توضیحاتی مربوط به عملکرد و مزایای مدیریت مثبت را ادامه می‌دهیم.
● مدیریت مثبت چیست؟
هدف مدیریت مثبت افزایش دادن و به اوج رساندن کیفیت و کمیت خدمات و محصولات شرکت و همچنین ثبات، تولید، فروش و درآمد است. هدف دیگر مدیریت مثبت پایین آوردن و به حداقل رساندن هزینه‌های ناشی از مشکلات مربوط به کارمندان و محصول کار آنهاست. این نتایج از راه ایجاد و ترویج احساس‌ها، افکار،‌رفتار و همکاری‌های مثبت و سازنده در نیروی انسانی شرکت به دست می‌آیند. اهداف اجرایی و نهایی مدیریت مثبت به‌کار گرفتن مهارت‌های اصلی کارمند، ۴ اصل رابطه مثبت کارل راجرز (احترام، همدلی، اصالت، خیرخواهی) و بالاخره هدایت شرکت به موقعیتی است که میزان احساسات مثبت برای اکثر کارمندان، بالاتر از احساسات منفی باشد.
● درون کارمند
به نظر شما چه میزانی (چند درصد)‌ از وجود، ماهیت و توانایی‌های شغلی یک کارمند، درونی است و چقدر برونی؟ به عنوان یک کارمند چقدر (چند درصد)‌ از امکان‌ها، انرژی و کیفیت کاری شما به وضعیت درونی‌تان مربوط می‌شود؟
می‌دانیم که کار و کارمند یک جنبه مهم درونی دارند. مدیر مثبت جوانب درونی کارمند را تقویت و فعال می‌کند و این‌گونه از این قسمت بزرگ و پنهانی نیروی انسانی استفاده و بهره‌برداری می‌کند.
اگر بپذیریم حداقل ۷۰ درصد کیفیت و کمیت خدمات کارمند به وضعیت درونی او ربط دارد، ارزش و کاربرد ایجاد تغییر و تحول مثبت در این جوانب درونی مشخص‌تر می‌شوند. به عبارت دیگر، قسمت عمده توانایی شغلی و سازندگی کارمند از وضعیت درونی او سرچشمه می‌گیرد. به همین دلیل مهارت‌ها و تکنیک‌های مدیریت مثبت به میزان قابل توجهی روی بالا بردن و مثبت کردن جوانب درونی کارمند مانند احساس‌ها و افکار شغلی او تمرکز می‌یابند.
● اهمیت سنجش و استفاده از مهارت‌های اصلی کارمند
هر کارمند اطلاعات و مهارت‌های مهم و منحصر به فردی در اختیار دارد که سنجش و به کار گرفتن آنها از سوی مدیر، بازده کار و ارزش خدمات آن کارمند را به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهد.
مدیر می‌تواند با مهارت‌های اصلی کارمند آشنا شود و از آنها بخوبی به نفع شرکت و کارمند استفاده کند.
● درون کارمند چه می‌گذرد؟
ندای درونی کارمندی که مدیرش مهارت‌های اصلی او را شناخته و فعالیت می‌کند به او می‌گوید: چه مدیر استثنایی‌ای دارم. انگار مرا از خودم هم بهتر می‌شناسد چون کارهایی به من می‌دهد که هم آنها را خوب انجام می‌دهم و هم از انجام دادن آنها خسته نمی‌شوم. ضمنا باید اعتراف کنم که با توجه به این‌که خودم را کارمند چندان ماهری نمی‌دانم، از انجام دادن کارهایی که او به من محول می‌کند کلا احساس رضایت و افتخار می‌کنم.

اقدام سریع

● اصلاح
هنگامیکه فرهنگ دیوان سالاری همراه باباورهای غیرمدون که سبب کندشدن پیشرفت مطلوب میشود،فرهنگ حاکم درسازمان باشد،دواقدام به اصلاح وضعیت کمک میکند:

ادامه نوشته

۱۰ گام توانمندسازی

● گام اول: دلیل ضرورت تغییر را بگویید: در اولین گام مدیران باید تصمیم بگیرند چرا می خواهند اختیار تصمیم گیری را به كاركنان بدهند. آیا برای خدمت رسانی بهتر به مشتری یا كاهش چرخه زمان یا ارتقا كیفیت محصول لازم است مدیران نیازهای بازار را بشناسند و برای پاسخ به آن چاره اندیشی كنند. وقتی مدیران هدف از تـــوانمندسازی را بهبود وضعیت كسب و كـــار بدانند، در‌آن صورت كاركنان می دانند چه انتظاری از آنها دارند.
● گام دوم: تغییر رفتار مدیران ارشد: بزرگترین چالش فراروی مدیران توانایی ایجاد محیط كار توانمندی است كه شرایط یادگیری را برای كاركنان فراهم سازد.
ویكتور جنتیل مدیرعامل شركت فورآین پنج سال پیش تصمیم گرفت كه مدیران ۱۵ كارگاه ماشین افزارش باید با مشتریان تماس بیشتری داشته باشند او می گوید »چون برایم خیلی دشوار بود كه بتوانم تمام اطلاعات مربوط به مشتریان را به كاركنان خط تولید برسانم تصمیم به این كار گرفتم« اما با توانمندسازی مدیرانم توانستم ازطریق تماس مستقیم آنان با مشتریان نیازهای بازار را سریعاً جواب دهم.
● گام سوم: تعیین كنید كاركنان می توانند در چه تصمیماتی موثر باشند: یكی از بهترین روشهای تغییر رفتار مدیران و كاركنان این است كه مدیران به طور زیربنایی تعیین كنند چه نوع تصمیماتی را می خواهند به كاركنان واگذار كنند. مدیران معمولاً دوست ندارند قدرت خود را واگذار كنند.
هایدن معتقد است با ارزیابی نوع تصمیمـــــاتی كه در كارهای روزمره گرفته می شود مدیران و كاركنان می توانند ببینند این تصمیمات در كجا باید اتخاذ شود و اگر لازم شــــــد كاركنان را می توان در این نوع تصمیم گیریها مشاركت داد. یك نكته هشداردهنده اینكه دادن اختیار تصمیم گیری به كاركنان باید به آرامی صورت گیرد.
● گام چهارم: گروههای كاری بسازید: با بررسی مستندات موجود و تلاشهای موفقیت آمیزی كه در رابطه با توانمندسازی صورت گرفته است می تــــوان گفت كه این تلاشها تاحد زیادی به خاطر استفاده از گروههای كاری است. اگر بخواهیم از توانمندسازی به عنوان یك ورودی در مشاغل كاركنان استفاده كنیم كاركنان باید بدانند عملكردشان چه تاثیری بر روی سایر كاركنان و سازمان دارد. بهترین راهی كه افراد می توانند نسبت به تاثیر كارشان بر روی دیگران اطلاع كسب كنند ازطریق همكاری مشترك با سایر كاركنان است.
● گام پنجم: تبادل اطلاعات: كاركنان برای اینكه بتوانند تصمیمات بهتری بگیرند نیاز به اطلاعات جامع و صحیح درباره سازمان دارند. كاركنان توانمند نیازمند اطلاعاتی هستند كه چگونگی انجام كار یا مشاركت آنان را در تمام جنبه های كاری مانند هزینه تولید یك محصول یا كالا، میانگین چرخه زمان، رسیدگی به شكایت مشتریان، هزینه های دوباره كاری، ضایعات و اهداف فروش سالیانه فراهم سازد. هرچه بیشتر كاركنان نسبت به چگونگی انجام كار مطلع باشند بهتر می توانند كار می كنند.
● گام ششم: افراد مناسب انتخاب كنید: كاركنانی كه در محیطهای توانمند یا گروه محور بهترین عملكرد را دارند افرادی هستند كه از قدرت و توان ذاتی برای همكاری با دیگران برخوردارند. اما بسیاری از كاركنان واحدهای تولیدی به سادگی با توانمندسازی قرابت و احساس نـــــزدیكی نمی كنند. هنگامی كه می خواهید نیروی انسانی استخدام كنید صرفاً نباید به قابلیتهای فنی تكیه كنید بلكه باید افرادی را انتخاب كنیم تا بتوانند به راحتی خود را با فرهنگ سازمانی تطبیق دهند.
● گام هفتم: آموزش تدارك ببینید: همیشه از كاركنان بویژه كاركنان با سابقه انتظار نداشته باشید كه بدانند چطور تصمیمات درست بگیرند و با دیگران همكاری خوبی داشته باشنـــد. تعداد كمی از كاركنان به طور عادی می توانند در فعالیتهای گروهی خوب كار كنند. برای شركتهایی كه می خواهند به طور جدی در مسیر توانمندسازی گام بردارند دوره های آموزشی مانند تصمیم گیری، حل مسئله، مدیریت تضاد و برگزاری جلسات موثر ضروری هستند.
آموزش یكی از اركانهای مهم در توانمندسازی محسوب می شود.
● گام هشتم: راجع به انتظارات گفتگو كنید: تصور نكنید همه كاركنان دقیقاً با مفهوم توانمندسازی و رابطه آن با شغل خود آگاهی دارند. سعی كنید انتظارات را در چارچوب طرحهای مدیریت عملكرد كاركنان بیان كنید.
● گام نهم: برنامه پاداش و قدردانی تدوین كنید: كاركنان چه درست یا غلط مطابق انتظارات دیگران كار می كنند. نمی توان به عملكردهای فردی پاداش داد و درعین حال انتظار داشته باشیم كه فرد بتواند در گروه هم به خوبی كار كند. اگر هدف بهبود عملكرد كاری است هیچگاه سعی نكنید طولانی مدت به عملكردهای فردی پاداش دهید. برای تحقق توانمندسازی به عملكردهایی پاداش دهید كه در راستای اهداف كلان سازمان باشد.
● گام دهم: صبور باشید و به استقبال مشكلات بروید: یكی از دلایل اولیه شكست توانمندسازی را می توان ناامیدی زودهنگام مدیران دانست.
توانمندسازی را نمی توان یك روزه به دست آورد. مانند هر نوع تغییر رفتاری كاركنان باید وقت صرف كرده و تمرینات زیادی انجام دهند و مدیران نیز از آنها حمایت كنند. اگر در اجرا با مشكلی مواجه شدید ممكن است احساس ناكامی كنید كه چرا توانمندسازی را اجرا كردید خودتان را سرزنش نكنید. امـــــا اگر بدانید مسیر طولانی و صعب العبور در پیش رو دارید احتمال موفقیت توانمندسازی بیشتر می شود. كاركنان تصور می كنند نتایج ملموس توانمندسازی را در داخل یــــــا خارج سازمان ظرف ۳ تا ۶ ماه می توانند مشاهده كنند. اما باید توجه كرد توانمندسازی سفری چند ساله است كه فقط دو تا سه سال طول می كشد با آن آشنا شویم اكنون كه توانمندسازی را شناختید نتایج آن را خواهید دید.

اعتقاد قلبی به کار

اعتقاد داشتن به کاری که انجام می دهیم در انجام بهینه آن کار تاثیر مستقیم دارد . سعی کنیم کاری را انجام بدهیم که قلبا ما را راضی می کند . سعی کنیم کاری که انجام می دهیم نه فقط برایمان منفعت مادی بدنبال بیاورد که از نظر روحی نیز ما را ارضا کند . اعتقاد قلبی به آنچه می خواهیم انجام دهیم جدیت ما رادر انجام کار بیشتر می کند .و تضمینی برای موفقیت ماست . هر زمان یک مدیر بتواند برای انجام کارها را کارکنانش انگیزه ای فراتر از مسائل مادی فراهم آورد و یک فلسفه کاری را بر امورش حاکم کند سیر پیشرفت سازمانش را تند تر می کند .
سازمانی که همه بدنبال منافع مادی شخصی هستند و برای اینکار هر روشی را مجاز می شمارند یک سازمان بیمار و رو به اضمحلال است . مدیری که برای خبر آوردن از یکی از مدیرانش به منشی او انعام می دهد یا به فلان سرپرست برای ایستادن روبروی مدیرش و کم کردن روی او پاداش می دهد .
پایه های اعتقادی و فلسفه کاری را در سازمانش ضعیف می سازد . نه تنها پولش رفته است و اعتقادش هم رفته است بلکه نقطه ضعفی از خود بروز داده است که می شود یک بنیان برای ایجاد سازمانهای غیر رسمی و زمانی باید برای این نقطه ضعفهایی که افراد ضعیف سازمان از او دارند تاوان بدهد . اعتقاد به کرامت انسانها در محیط کار یکی از این اصول اعتقادی و فلسفی است

پروژه های داغ

تحقیق و توسعه در صنعت گستره پهناوری شامل هرچیزی از اصول بنیادین فیزیک درباره نیمه رساناها گرفته تا افزایش ویژگی های نوین به محصولاتی که سال ها در بازار حضور داشتند را دربر می گیرد. اما برای به دست آوردن بهترین چشم انداز از چگونگی تفاوت های جهان در سال های آینده، مجله «تکنولوژی ریویو» به شکار پروژه ها در نقطه سرنوشت سازی از این پیوستار- تحقیق و توسعه- رفته است، 

ادامه نوشته

خسته نباشی !

یکی از روشهای مدیریت این استکه هر چه را پرسنل تحت مدیریت انجام می دهند شما یک ایراد بگیری و آنها را در حالت همیشه بدهکار قرار دهی . مدیر تولید تمام سعی اش را کرده است تا مثلا برنامه تولید را بنحو احسن اجرا کند در بازدید مدیر کارخانه یا مدیر بالاتر بدون اینکه به این زحمت و تلاش توجه شود به کثیفی جزئی کف سالن گیر داده می شود . یکبار در یکی از کارخانجات که مدیر کارخانه بودم صاحب کارخانه و مدیر عامل در دفتر من حضور داشت قائم مقام ایشان گفت که آقای مهندس بعنوان مدیر نمونه در استان انتخاب شده اند .
ایشان خیلی سریع و مشخصا از روی اجبار تبریکی گفت و سریع به کولر اسپیلیت نصب شده روی دیوار اشاره کرد که چرا این کولر کج نصب شده است شایسته نیست شما که مهندس هستی و مدیر کارخانه و نمونه هم شده ای در اطاقت کولر کج نصب شود . چون به اخلاقش اشنایی داشتم گفتم که می گویم درست کنند در صورتیکه کولر توسط نمایندگی مربوطه و با دقت زیاد و بدون عیب نصب شده بود و خودم هم شاهد بودم که با تراز دقیقا کنترل شده بود . این روش همیشه بدهکار یک روش منسوخ و بی ثمر در مدیریت است . وقتی شما نتوانی هر از چند گاهی از زحمات پرسنل تعریف کنی و تشویق و فقط ایراد بگیری باعث می شوی که بتدریج بیتفاوت شوند .
یک فنر را وقتی دائما فشرده نگهداری فنریتش را بمرور از دست می دهد . انسان که ماشین نیست نیاز به مراقبت وتعمیر و نگهداری دارد . یک ماشین را شما هر از چند گاهی استراحت می دهی و به مسائلش رسیدگی می کنی . انسان که بیشتر نیاز به مراقبت دارد . همیشه هم این مراقبت پرداخت پول و پاداش نیست گاهی یک تشکر خشک و خالی و یک لبخند اثر بیشتری دارد . خستگی رادر تن پرسنلمان انباشته نکنیم . فشار بیش از حد و غیر منطقی نیروهای با انگیزه و توانمند را نیز افسرده و خسته می کند . درست است که باید به پیش برویم و این مسابقه را می خواهیم برنده شویم ولی اگر در این مسیر که اگر یک مسابقه ماراتن باشد طولانی نیز هست گاهی توقف نکنیم و استراحتی نکنیم و به اب و روغن ماشینمان نرسیم هیچگاه به ته خط نمی رسیم . نیروهای خسته و بی انگیزه تا پایان راه با ما نخواهند ماند.

ادامه نوشته

رضایت از کار و سبک مدیریت

ادامه نوشته

مدیران زن

...اگر یک رهبر زن بیشتر شیوه مشارکتی در پیش گیرد، با این انتقاد مواجه می‌شود که زیادی منفعل است. اما اگر بیشتر شیوه استبدادی یا وظیفه مدار و یا حتی آمرانه در پیش گیرد، ممکن است بیش از حد پرخاشگر یا مردانه انگاشته شود!

بنابراین، زنان بر سر دو راهی قرار می‌گیرند. از یک طرف به زنان گفته می‌شود پرخاشگر، سخت کوش و رقابت جو باشند. در حالی که، از طرف دیگر، بسیاری از افراد با چنین زنی راحت نیستند.
در اینجا خط مشخصی وجود دارد که زنان نمی‌توانند از آن بگذرند، اما این فرهنگ افرادی را که می‌خواهند موفق باشند به عبور از آن خط ملزم می‌کند.
مدیر زن، پیش از آنکه بطور جدی برای ارتقاء در نظر گرفته شود باید ثابت کند که عملکردش از همتای مرد خود برتر است. (در حالی که شایستگی یک مدیر مرد از قبل مسلم فرض می شود؟)
همچنین بسیاری افراد، هم مرد و هم زن، معتقدند که زنان برای موفق شدن بایستی استثنایی باشند .
زنان در مقایسه با مردان برای موفقیت در سطوح بالا ناگزیرند استقامت بیشتر و ضعف کمتری داشته باشند. «همچنین زنان ناچارند خطر کنند، اما پیوسته استوار باشند؛ جاه طلب باشند اما توقع واکنش برابر را نداشته باشند؛ مسئولیت پذیر باشند اما دنباله رو نصایح دیگران هم باشند».
زنان باید روی یک طناب گام بردارند، و این کار دشواری است. (به نقل از کتاب سقف شیشه ای)
شایستگی یک مدیر فراتر از جنسیت اوست.

مدیران درشرایط بحرانی

موسساتی که درآن ازشیوه مدیریت متمرکز استفاده میشود، بحرانهای ناشی ازشرایط تورمی به زیردستان منتقل می شود. افزایش بی رویه قیمت کالاها وخدمات که منجربه ایجاد تورمی شدید ومهارنشدنی گردیده است ، مدیران آن دسته ازموسسات اقتصادی (که درآن ازشیوه مدیریت غیرمتمرکزاستفاده می نمایند) راوادار به انتقال بحرانهای ناشی ازتورم به نیروهای کارنموده است. کارفرمایان این موسسات اقتصادی( به علت نداشتن شناخت و آگاهی نیروهای کار، ازحقوق قانونی خویش ونیز به دلیل عدم تشکلهای صنفی که ازمنافع نیروهای کارحمایت نمایند) معضلات ناشی ازشرایط تورمی را به نیروهای کارخویش انتقال می دهندوبا ایجاد دشمن واهی ، به آنان اینطور وانمود می نمایند که این دشمن مسبب همه مصائب وبدبختیهای آنان بوده وتمامی افکاروذهنیات نیروهای کارخودرا به سمت دشمن خیالی سوق داده وازاین وضعیت استفاده نموده ، اقدام به کاهش دستمزد آنان می نمایند وتوسط مشاورین گوناگون ، نسبت به حذف مزایای شغلی آنان به طرق مختلف می پردازند. این کارفرمایان، با ایجاد رعب ووحشت درمیان کارکنان زیر دست خود، ضمن معرفی فرد یا افرادی ازآن موسسه ، بعنوان طرفدار دشمن واهی ، اقدام به حرکات غیر اخلاقی می نمایند، تا بدینوسیله ضمن مرعوب نمودن نیروهای کار، بیشتروبهتربتوانند آن عده ازنیروهای ضعیف النفس (که ازآگاهی کمتری برخوردارهستند) علیه نیروهای کاردیگر استفاده نمایند وتابتوانند ازخواسته های بحق وقانونی نیروهای کارجلوگیری نموده وبدبن وسیله بتوانند ازبحرانهای ناشی ازشرایط نامساعد اقتصادی رهائی یابند. اما ، ازآنجائیکه روشهای مدیریت متمرکز وغیردمکراتیک درشرایط کنونی نمی تواند ، چاره ساز مشکلات مدیران این گونه موسسات باشد ، بتدریج همه نیروهای کاربه ترفندهای این مدیران پی برده ونسبت به خنثی سازی آن خواهند پرداخت ودراین هنگام ممکن است وضغیت این موسسات اقتصادی بمخاطره افتاده وتمامی این نیروها کار به خیل بیکاران جامعه افزوده شوند. حال اگر اینگونه موسسات اقتصادی بجای استفاده ازشیوه مدیریت متمرکز ازروش دمکراتیک وغیرمتمرکز استفاده نموده وسعی درکاهش فاصله خود با کارکنان تحت امرخود بنمایند، درهنگام بروز بحرانهای اقتصادی ازمشورت ویاری آنان بهره مند شده، ضمن برخورداری ازحمایت قاطع این نیروهای کار، قادربه حل معضلات اقتصادی خویش خواهند بود وبدین ترتیب وضعیت این موسسات بمخاطره نیفتاده ونیروهای کارنیزهمچنان به فعالیت خود ادامه خواهندداد.

مديريت زمان

اگر معمولا جمله  " من وقت انجام اين كار را ندارم " را بكار مي‌بريد يا كارهايتان را به دليل نداشتن وقت ، به تعويق مي اندازيد ، يك لحظه صبر كنيد و سپس با نظارت بيشتري روي وقتتان ، دوباره برنامه‌هاي خود را از سر گيريد . در اين جا چند شيوه مؤثر ، جهت مديريت وقت مطرح شده است. پيدا كنيد وقتتان چگونه مي گذرد ؟

 

اگرمايل به استفاده بهتر از اوقات خود هستيد؛ ابتدا بايد دقيقا بدانيد كه در حال حاضر وقت  خود را چگونه سپري مي كنيد . به همة فعاليت‌هايي كه به طور معمول در هر روز كاري داريد، بينديشيد:

 

قرار ملاقات‌هاي، سرپرستي افراد، حضور در جلسات، مرور يا نوشتن طرح‌هاي پيشنهادي، تصميم‌گيري‌ها، تكميل طرح‌ها، تماس تلفني، تهيه گزارش، سفرها، مطالعه نشريات و.....

همچنين، لازم است راجع به اوقاتي كه هر روز به دليل مسائلي مانند امور پيش‌بيني نشده، مزاحمت هاي مكرر، تأخيرها، برنامه‌ريزي‌هاي نادرست، بحران مديريت، هدر مي‌روند ، نيز بينديشيد.

 يك روش مناسب به منظور مشخص كردن اوقات از دست رفته و جلوگيري از آن، تهيه دفتر يادداشت يا سررسيد و ثبت فعاليت‌هاي روزانه‌تان به مدت يك يا دو هفته درآن است. سپس مندرجات مشروح در دفترتان را تحليل والگويي راكه نمايانگر نوع فعاليت‌هاي روزانه شماست ، پيدا كنيد.

آنگاه كليه جزئياتي كه شامل اجراي يك كار يا طرح مي‌باشد و يا كليه مشكلات و مزاحمت‌هاي موجود را رديابي كنيد.

اين كار را چند ماه انجام دهيد و ياد داشت‌هاي خود را براي يافتن الگوهاي تكراري نظير مزاحمت‌ها و اخلال‌هاي مكرر يا عادت‌هاي غيرخلاق، مطالعه كنيد. سپس راههايي جهت حذف و يا رفع آنها پيدا كنيد.

عملكردهاي روزانه خود را كه آشكارا  در يادداشت‌هاي خود آورده‌ايد ، با آنچه تصميم به انجام آن داشته‌ايد، مقايسه كنيد.

اين روش به راستي شما را هشيار خواهد كردو نشان خواهد داد ، به چه ميزان موقعيتها را به ديگران واگذار مي‌كنيد و برنامه زمانبدي شما تحت فرمان ديگران و رويدادها "ونه شما "قرار دارد.

 

                               تعيين هدف:

نكته كليدي در مديريت وقت، داشتن اهداف تعريف شده و روشن است. آنها را بنويسيد ومشخص سازيد . يك‌بار اهداف خود را بر اساس اولويت‌هايتان تنظيم كنيد، وقت مشخصي را به آنها اختصاص دهيد ونيز كليه فعاليت‌هاي لازم براي تحقق اهداف  را يادداشت كنيد .

جهت آسان‌تر شدن كار خود، زمان لازم را براي انجام هر هدف در كنار آن يادداشت كنيد آنگاه اهداف خود را به سه طبقه تقسيم نمائيد:

 

·      اهداف روزمره، كه عبارتست از: مديريت وقت و شامل تخصيص وقت معين جهت برنامه‌ريزي روزمره، مشخص ساختن آخرين فرصت براي هر كاري ووقت شناس بودن است.

·      اهداف تحصيلي، (شغلي)، يا اهداف دراز مدت كه شما و مديريت تعيين كرده‌ايد. يكي از روش‌هاي خوب جهت نگه داشتن حساب چنين هدفي آن است كه مشخص كنيد كه حرفه شما ، از شما چه مي‌خواهد و سپس فعاليتهاي كاري خود را در ريز يك طبقه‌بندي كلي ( فعاليت‌هايي نظير: بازاريابي، حراج، موارد مالي و اجرايي) فهرست كنيد.

 

·      اهداف شخصي يا فعاليت‌ها وتعهدهاي خارج از محدوده فعاليت‌هاي كاري شما . تنظيم وقت جهت انجام اين دسته از كارها بسيار مهم است.

اختصاص اوقاتي براي تفريح و بازي، به برخورداري از زندگي سالم ومتعادل كمك مي‌كند، گذراندن وقت با خانواده و دوستان تخصيص وقتي براي ورزش روزانه‌، پرداختن به علاقمندي‌هاي شخصي يا سرگرمي‌ها در صورتي در برنامه‌زمان‌بندي شما مي‌گنجد كه به خوبي طراحي شده باشد. ياد بگيريد چگونه براي فعاليتهاي خود طرح ريزي كنيد:

تنظيم اهداف وطرح‌ريزي آنها توأمان پيش مي‌روند . با فهرست كردن همه گامهاي لازم جهت تحقق اهداف خود، اقدام به عملي ساختن آنها نمائيد وخود را در يك موقعيت زمان بندي شده لازم الاجرا ، قرار دهيد.

راهکارهای مدیریتی

۱) حفظ مشتری، ارزان‌تر از پیدا كردن یك مشتری جدید است
آیا فروشندگان شما مشتری‌هایی را كه در حال حاضر دارید جذب می‌كنند؟ آیا افرادی كه در بخش خدمات مشتری كار می‌كنند میزان اهمیت حفظ مشتری‌های حاضر را می‌دانند؟ آیا همه می‌دانند كه خدمات‌رسانی به مشتری بخشی از شغل آنها است؟
۲) با شور و اشتیاق گوش فرا دهید:
به حرف‌های مشتری، كارمند، تولیدكننده خود و هر كس دیگری كه در این كسب و كار با شما در تماس است با دقت گوش كنید. صادقانه به آنچه به شما می‌گویند ارزش بگذارید، بدون اینكه اجازه بدهید خودخواهی‌های شما تاثیرگذار باشد و مطمئن باشید چیزهایی خواهید آموخت كه به نفع كسب و كار شما است.
۳) مشتری‌تان را طبابت كنید:
همه دوستی متفاوت باشند. اگر با مشتری‌تان همان‌طور كه پزشك با شما برخورد می‌كند، رفتار كنید، می‌توانید این احساس را به او بدهید كه متفاوت است. زمانی را كه با مشتری می‌گذرانید حواستان فقط به او باشد و دقت كنید چه می‌گوید. هر چیز دیگری را در آن مقطع زمانی كنار بگذارید.
۴) «این مشتری است كه اهمیت دارد»:
تنها چیزی كه در كسب و كار شما مهم است، مشتری است. مطمئن شوید كه همه كاركنان شما این موضوع را می‌دانند.
۵) به قول‌هایتان عمل كنید:
به فروشندگان خود اجازه ندهید قولی به مشتری بدهند كه شركت قادر به انجام آن نیست. اگر آنها به مشتری بگویند كه فردا راس ساعت ۱۰صبح، ۱۰۰قراص (قراص: ۱۲دوجین برابر با ۱۴۴عدد) كالای مورد نظر را تحویل خواهد گرفت، بهتر است اول مطمئن شوند كه این تعداد در انبار موجود هست یا خیر. هیچ چیزی سریع‌تر از بدقولی مشتری را فراری نمی‌دهد.
۶) رضایت مشتری را جلب كنید:
خیلی سخت است اما نتیجه‌بخش است. یكبار شاهد بودم كه مدیر تولیدی همزمان با مرتب كردن اجناس، مشتری عصبانی را هم آرام می‌كرد. در همان زمان به یكی از فروشندگان دستور می‌داد كه دو عدد كالای تبلیغاتی و یك بروشور شركت را در ساك قرار داده و به مشتری بدهد.
۷) حواستان به محیط خارج از شركت باشد:
نگاهی به خارج از شركت خود بیندازید تا وضعیت مشتری‌های خود و رقبا را ارزیابی نمایید. تمام‌وقت خود را داخل شركت و بی‌توجه به بیرون نگذرانید.
۸) كم قول بدهید و بیشتر عمل كنید. این جمله فراتر از ضرب‌المثل «به چیزی كه نمی‌توانید عمل كنید، قول ندهید» است. در عوض به این معنی است كه بیش از آنچه وعده كرده‌اید، ارائه دهید و این راه خوبی برای ایجاد حس تفاهم با مشتری هم داخل و هم خارج شركت است.
۹) اولین وظیفه‌تان در مورد مشتری است:
اگر مشتری نباشد كسب و كار شما بی‌معنی است. همان‌طور به مشتری احترام بگذارید كه خودتان توقع دارید. مطمئن شوید كه همه كاركنان شما این موضوع را به درستی درك كرده‌اند.
۱۰) خدمات‌رسانی با كیفیت بالا بر مبنای سه اصل ضروری است:
الف) احترام،
ب) اعتبار
ج) روابط انسانی.
زمانی كه این سه اصل را در روابط خود با كارمندانتان رعایت كنید، می‌توانید آن را در مورد مشتری‌های خود نیز اجرا نمایید.

مریم صدیق‌زنده

برای حفظ موقعیت شغلی

مدیران اجرایی موفق میدانند که چگونه بعضی از افراد موقعیت شغلی خود را بر باد میدهند. مطلب

زیر بخشی از تحقیقاتی است که پس از گفتگو با مدیران اجرایی در باره چگونچی استخدام و اخراج

کارکنان انجام شده است. اشتباهاتی که وجب ویرانی پرونده کاری میشوند چه هستند؟

ادامه نوشته